На днях я много времени провёл в разговоре с крупным бизнесменом. Помимо всего прочего обсуждали разницу мотивов честолюбивого и тщеславного СЕО. Бизнесмен дал свое определение:

У каждого сильного лидера есть и тщеславие, и честолюбие. Без веры в себя трудно идти против рынка, спорить с советом директоров, брать на себя риск и вести компанию через неопределённость. Вопрос в другом: какая из этих сил начинает управлять решениями, когда растёт давление.

Тщеславному лидеру нужно подтверждение извне. Ему важно, как он выглядит в глазах акционеров, сотрудников, конкурентов, медиа. Компания становится частью его образа.

Честолюбивому лидеру нужен результат. Ему важно построить сильный бизнес, решить задачу. Признание может прийти, но оно не является целью.

Внешне эти два типа могут быть похожи. Оба уверены в себе. Оба требовательны. Оба хотят побеждать. Разница проявляется, когда реальность перестаёт совпадать с их ожиданиями.

Мне довелось работать с Манфредом Кетс де Вризом, профессором INSEAD и одним из ключевых исследователей психологии лидерства. В его работах есть важная мысль: стремление к власти и признанию не делает CEO опасным. Опасность начинается, когда организация начинает обслуживать самооценку первого лица, а не задачу бизнеса.

Тщеславие редко проявляется в любви к публичности. Гораздо чаще — в том, как устроена компания. Если CEO начинает защищать свой образ сильнее, чем проверять собственные решения, вокруг него постепенно появляются люди, которые умеют не спорить. Несогласие воспринимается как нелояльность. Плохие новости задерживаются на уровнях ниже. Успехи объясняются качествами первого лица, а ошибки — внешними обстоятельствами.

Джим Коллинз в своей работе о лидерах пятого уровня описал сочетание, которое на первый взгляд кажется противоречием: личная скромность и профессиональная воля.

Скромность здесь не означает мягкость, неуверенность или отказ от амбиций. Она означает способность не ставить себя в центр каждого решения.

Профессиональная воля — другое. Это готовность долго идти к цели, принимать непопулярные решения, выдерживать давление и не отступать, если компания движется в правильном направлении.

Такой лидер в трудной ситуации смотрит в зеркало: спрашивает, что он сделал не так и что нужно изменить. В успешной ситуации он смотрит в окно: видит команду, партнёров, обстоятельства, которые помогли компании добиться результата.

Тщеславие устроено наоборот. В успехе оно смотрит в зеркало. В проблеме — в окно, в поисках тех, кого можно сделать виноватыми.

— говорит моя коллега Юлия Тен, которая в SQN специализируется на оценке компетенций CEO и ведёт проекты по планированию преемственности.

Послужной список показывает, что человек уже сделал. Но не всегда показывает, как он поведёт себя, когда следующий план перестанет работать.

У сильного CEO должен быть не только круг поддержки, но и круг несогласия: люди в совете директоров, команде или среди внешних советников, которые могут сказать ему «ты не прав», не рискуя карьерой или отношениями. Если таких людей нет, проблема уже не только в характере первого лица. Она в конструкции управления.

Не эго CEO опасно для компании. Опасна ситуация, когда эго перестаёт служить задаче и начинает требовать, чтобы задача служила ему.

Главный вопрос для первого лица: что происходит в компании, когда ему говорят, что он не прав?

A climbing wall is an artificially constructed wall with grips for hands and feet, usually used for indoor climbing, but sometimes located outdoors. Some are brick or wooden constructions, but on most modern walls, the material most often used is a thick multiplex board with holes drilled into it.

Recently, manufactured steel and aluminum have also been used. The wall may have places to attach belay ropes, but may also be used to practise lead climbing or bouldering. Each hole contains a specially formed t-nut to allow modular climbing holds to be screwed onto the wall. With manufactured steel or aluminum walls, an engineered industrial fastener is used to secure climbing holds. The face of the multiplex board climbing surface is covered with textured products including concrete and paint or polyurethane loaded with sand. In addition to the textured surface and hand holds, the wall may contain surface structures such as indentions (incuts) and protrusions (bulges), or take the form of an overhang, underhang or crack. Some grips are formed to mimic the conditions of outdoor rock, including some that are oversized and can have other grips bolted onto them.

Games played with curved sticks and a ball can be found in the histories of many cultures. In Egypt, 4000-year-old carvings feature teams with sticks and a projectile, hurling dates to before 1272 BC in Ireland, and there is a depiction from approximately 600 BC in Ancient Greece, where the game may have been called kerētízein or because it was played with a horn or horn-like stick. In Inner Mongolia, the Daur people have been playing beikou, a game similar to modern field hockey, for about 1,000 years.

Most evidence of hockey-like games during the Middle Ages is found in legislation concerning sports and games. The Galway Statute enacted in Ireland in 1527 banned certain types of ball games, including games using "hooked" (written "hockie", similar to "hooky") sticks. By the 19th century, the various forms and divisions of historic games began to differentiate and coalesce into the individual sports defined today. Organizations dedicated to the codification of rules and regulations began to form, and national and international bodies sprang up to manage domestic and international competition.